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我的思想怎么样（思想前的思想）

菲菲 • 2024年6月12日 10:23:11 • 命理 • 阅读 954

浅谈我的思想的思想

思想前的思想

任何思想要经得起历史推敲，经得起辩证反正，经得起实践检验，还要经得起考究追问。如果不满足以上其中任何一条，这个思想极大可能是不够成熟的思想或者伪思想。

大部分专业人士不会轻易拿着结论性的理论到处卖弄，大部分的非专业人士却喜欢用结论性的理论来武装自己，岂不知这只是“皇帝的新装。”

说说常见的管理思想：

1、人才是选择外部猎聘还是内部培养呢？

任老曾说：“我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制。”这句话的背后含义是优胜劣汰，竞聘制。

很多企业都希望自己企业适用选拔制，采用竞聘制，可有多少企业能够完全采用选拔竞聘制呢？

企业的薪资优势、福利待遇、职场环境以及为人才创造的工作环境有多少能赶得上华为公司，更何况华为为了培养人才，也有华为大学，只是他们在任用干部时，他们会优中选优，择优上岗。

不内部培养，企业的根基就不稳固，不能穿过周期，容易树倒猢狲散；不外部猎聘，企业的变革创新就容易停滞不前，容易错失发展与变革的先机。

一些企业执着于人才的内部培养，几乎全部骨干力量都是内部培养起来，很少有外部引进的，忠诚是忠诚，企业的发展与变革却止步不前，遇到了市场行情的变化，不仅业绩连续几年下滑，骨干人才也一个个流失。

凡事都有阴阳，不要轻易执着于一面。

2、股权激励到底能不能起到激励作用？

最近几年，很多企业找到我希望做股权激励，一方面激励员工努力工作，一方面捆绑核心骨干，形成利益事业共同体。

我经常问自己，股权激励是贿赂员工还是激励员工？

这个要站在行业的高度来思考这个问题，如果你的股权激励只是同行的平均水平，或者低于同行，员工只会认为你把应该给他的转化成奖励而已，股权激励其实并没有起到激励作用。

如果股权激励并未激发团队的奋斗精神与积极性，那只是变相的贿赂。所以，股权激励不是几个协议一签，手印一按就算是股权激励了。

如果错了，改错的成本是巨大的，任何理论当要作用于自己时都要多次反复研讨与追问。

股权激励一旦实施是否能相对高于同行，是否起到真正的激励作用，是否能激发团队持续奋斗的精神，是否跟公司文化一脉相承，是否能够长期作用于公司的战略实现与长期价值，是否以客户为中心，是否会形成官僚主义与既得利益体的固化阻碍企业的发展。

3、模式到底有没有用？

很多初创型小微企业很期望搞商业模式，通过模式来增加业绩，设计了很好看的模式，比如会员模式、合伙人模式、联营模式、以租代购模式、免费模式、套餐模式等，各种模式层出不穷，到底企业该采取什么样的模式才有用，才能帮助企业呢？

我认为模式有用，学模式也很重要，只是模式不能只知其一，不知其二，最后模式成了半吊子，食之无味弃之可惜。

模式涉及企业的市场运营、交易结构、产品交付、业务拓展、管理方式。

当然，模式第一个要思考的就是是否能够市场化运营，如果无法市场化，这种模式就要慎重开展。

无法市场化，业务就会有局限，流量就会变窄，就无法实现批量化与个性化交付，交付能力与交付匹配的成本就会变高。

非市场化的模式也可以搞，那就是针对特定客户与部分客户的特定运营，风险系数比较小，就不存在批量化与个性化交付的问题

其次，模式要涉及交易结构的变化，比如预售、预订，交易并未完成，在财务上是算负债，计预收账款，怎么确保真实的盈利而非巨额的现金流躺在账户里，躺在账户的钱也要计算资金成本的。

再次，业务拓展，模式设计主要是为了使交易变得更快，减少客户的选择成本，如果你的模式太复杂，客户稀里糊涂地被成交，客户最后也会稀里糊涂跟你算账，你这里显示客户已经消费完了，而客户觉得还远没有消费完毕

怎么保证模式能够使客户清楚简单地明白自己的使用权益与消费情况，这是模式最重要的思考。否则，还不如最原始最简单的交易方式，一手交货一手交钱。企业最好在设计模式之前把这种最简单的交易方式走通，最简单的往往也是企业的道，而后通过模式三生万物。

最后，管理方式，不同的模式适用不同的管理方式，模式一变，企业的组织可能都要跟着变，比如用人方面，以前招的都是直销人员，现在要招渠道开发人员。以前要用相对复杂的绩效管理，现在就是业务合伙人的管理方式。

模式一变甚至意味着业务属性的变化，业务属性变了，而你的业务方式与管理方式还是原来的惯性方式，不能跟着变，这种模式就容易流产。

我呢，走专业化路线，不走资源性路线，那专业化路线与资源性路线就是不同的经营方式，我不需要整合太多资源，我只为有管理咨询需求的企业客户提供专业有效的咨询服务，我也没必要去见很多所谓的人脉资源，除非这个人脉资源也是专业的，如果用个不恰当的例子，阿里巴巴是平台型，我就是京东，相对专业化路线，高效快速准确。

当然最后都会走向平台化，只不过一个是相对资源型平台，一个是相对专业型平台。